door Jeroen de Veth
Toen ik tien jaar geleden begon als public affairs consultant bij een Haags adviesbureau maakte ik me wel eens druk over de hoeveelheid bordjes die tegelijkertijd in de lucht moesten blijven: drie tot vier klanten, minstens evenveel issues tegelijkertijd en het onderhouden van een politiek, ambtelijk en maatschappelijk netwerk op verschillende gebieden. How little did I know. Wie als public affairs professional werkt voor een belangenorganisatie, weet dat het spelletje nog complexer kan worden. En weet dat interne afstemming en organisatie, het managen van de uiteenlopende verwachtingen van een veelvoud van klanten (dus: leden) het allemaal nog ingewikkelder kunnen maken. Een drietal lessen – uit de vele die te trekken zijn – van een public affairs professional in de wereld van belangenorganisaties, ter leering ende vermaeck of op zijn minst onder het motto ‘gedeelde smart’ voor mijn lotgenoten…
Toen ik tien jaar geleden begon als public affairs consultant bij een Haags adviesbureau maakte ik me wel eens druk over de hoeveelheid bordjes die tegelijkertijd in de lucht moesten blijven: drie tot vier klanten, minstens evenveel issues tegelijkertijd en het onderhouden van een politiek, ambtelijk en maatschappelijk netwerk op verschillende gebieden. How little did I know. Wie als public affairs professional werkt voor een belangenorganisatie, weet dat het spelletje nog complexer kan worden. En weet dat interne afstemming en organisatie, het managen van de uiteenlopende verwachtingen van een veelvoud van klanten (dus: leden) het allemaal nog ingewikkelder kunnen maken. Een drietal lessen – uit de vele die te trekken zijn – van een public affairs professional in de wereld van belangenorganisaties, ter leering ende vermaeck of op zijn minst onder het motto ‘gedeelde smart’ voor mijn lotgenoten…
Les 1: organisatie, organisatie, organisatie
Wie rapporteert aan een klant of opdrachtgever of aan de directie van een bedrijf, kan als lobbyist in de buitenwereld snel aan de slag. Even afstemmen, gaan, terugkoppelen en weer gaan. Zo niet de PA-man of –vrouw in de belangenorganisatie. Hij of zij heeft vaak te maken met én een directeur én een voorzitter (niet zelden een voormalig politiek kopstuk met een heel eigen kijk op en ervaring met de lobby), met een beetje pech verschillende afdelingshoofden en nog een arsenaal beleidsadviseurs (die inhoudelijk leading zijn op dossiers / ledensegmenten). En o ja, dan zijn er nog de leden, voor wie we het allemaal doen. Met een beetje pech hebben ze een uitgesproken mening over de behartiging van hun belangen en willen ze meedenken en –doen. Of, werk je wel voor en namens hen, maar vooral ook zonder hen en staan ze op grote afstand. Zonder moeite kan de PA-professional van een belangenorganisatie 150% van zijn of haar tijd kwijt zijn aan het interne spelletje. Of is de interne afstemming zo crummy georganiseerd, dat je met enige regelmaat een flater slaat in je feitelijke opdracht: de belangenbehartiging zelf, bij beslissers en influentials. Cruciaal voor de PA-professional in belangenorganisaties is dat het lobbyproces – van het formuleren van doelen tot het bepalen en uitvoeren van de strategie – strak is georganiseerd. En dat hij of zij daar iets over te zeggen heeft, mandaat voor krijgt en/of full support van de top van de organisatie én de leden. Zonder invloed op, zeggenschap over en regie over de interne organisatie van de lobby is de PA-man of –vrouw van de lobbyorganisatie of vleugellam of bek af, nog voordat hij of zij een stap in de buitenwereld heeft gezet.
Les 2: niet gezien is niet gebeurd
Het lidmaatschap van belangenverenigingen staat onder druk, om tal van redenen. Positieve uitzonderingen daargelaten sluiten individuen en bedrijven zich niet zondermeer aan bij een collectief, omdat zij de kosten niet tegen de baten vinden opwegen, denken weg te komen met free rider gedrag (zeker in de lobby geldt dit) of omdat ze bij navraag vinden te weinig aansluiting te krijgen bij de vaak door-geprofessionaliseerde vereniging. Daar komt bij dat zeker bij grotere collectieven – bijvoorbeeld EVO welke zo’n 20.000 aangesloten bedrijven telt – slechts enkelen actief betrokken zijn door de lobbyagenda te bepalen, te volgen en mee te doen in de belangenbehartiging. Ik herinner me nog goed dat ik als lobbyist voor bedrijven na iedere wetenswaardige stap in het PA-proces even belde met de klant om hem of haar vaak met groot enthousiasme te vertellen over weer een nieuwe stap of tussentijds resultaat. Kom daar maar eens aan toe als je honderd, duizend of 20.000 leden, en dus klanten, hebt. Bovendien, deze vorm van terugkoppeling en afstemming had je al gedaan: met je hoofd, directeur, voorzitter, beleidscollega, de actieve leden etc. Het bereiken en beroeren van de ‘massa’ van je achterban is cruciaal. Dat mag en kan niet alleen de taak en verantwoordelijkheid van de PA-professional zijn. Maar hij / zij moet daarop wel een plan zetten, samen met bijvoorbeeld een afdeling (leden)communicatie en / of anderen in de organisatie. Door PR-inzet te plegen op onderwerpen die zich daarvoor lenen, lobbydoelen op tal van manieren te communiceren met alle leden, themabijeenkomsten te organiseren en (waar de vertrouwelijkheid van het proces er niet mee geschaad wordt) leden af en toe eens bij te praten over ontwikkelingen in de lobby. En als er even ruimte voor is: betrek zoveel mogelijk leden bij de lobby, door ze af en toe te bevragen bijvoorbeeld.
Les 3: kies!
Hoe heerlijk was het, de tijd waarin ik die ene klant met dat ene issue en dat ene doel had… En hoe anders is dat binnen de belangenorganisatie. Welk belang van welke groep leden staat centraal, hoe onderscheid ik de professionele (of erger: de persoonlijke) mening van bijvoorbeeld een beleidsinhoudelijke collega van het belang van de leden en hoe maak ik een keuze uit de tig issues die spelen in de politieke en maatschappelijke omgeving van mijn leden? Het zijn vragen die regelmatig terugkomen. Voor een deel zijn ze op te lossen, door, zoals gezegd, het interne lobbyproces strak te organiseren, stappen en verantwoordelijkheden daarin helder te onderscheiden. Maar dan nog. Hier komt – als het goed is – een bijzondere kwaliteit van de PA-professional binnen een belangenorganisatie kijken. Als hij / zij het speelveld goed kent, ontwikkelingen goed volgt en bekend is met de hoeveelheid en het gewicht van de verschillende belangen van zijn / haar leden, is hij / zij in staat dagelijks te schakelen, (her)prioriteren en met een gezonde dosis opportunisme te handelen. Je zult wel moeten. Het alternatief is dat alle belangen, alle issues en alle leden op alle momenten even belangrijk zijn. En dan geldt: if everything is a priority, nothing is. En terugpraten helpt: de PA-professional binnen de belangenorganisatie moet namelijk ook gewoon een verdomd goede adviseur van management, directie en/of bestuur zijn. Verwachtingenmanagement, zo weten we uit de handboeken, is een belangrijke kwaliteit van de PA-professional. Dit geldt a fortiori voor de PA-man of –vrouw binnen de belangenorganisatie.
Jeroen de Veth is manager Collectieve Belangenbehartiging bij EVO, de behartiger van de logistieke belangen van 20.000 in Nederland gevestigde handels-, productie- en servicebedrijven.
Wie rapporteert aan een klant of opdrachtgever of aan de directie van een bedrijf, kan als lobbyist in de buitenwereld snel aan de slag. Even afstemmen, gaan, terugkoppelen en weer gaan. Zo niet de PA-man of –vrouw in de belangenorganisatie. Hij of zij heeft vaak te maken met én een directeur én een voorzitter (niet zelden een voormalig politiek kopstuk met een heel eigen kijk op en ervaring met de lobby), met een beetje pech verschillende afdelingshoofden en nog een arsenaal beleidsadviseurs (die inhoudelijk leading zijn op dossiers / ledensegmenten). En o ja, dan zijn er nog de leden, voor wie we het allemaal doen. Met een beetje pech hebben ze een uitgesproken mening over de behartiging van hun belangen en willen ze meedenken en –doen. Of, werk je wel voor en namens hen, maar vooral ook zonder hen en staan ze op grote afstand. Zonder moeite kan de PA-professional van een belangenorganisatie 150% van zijn of haar tijd kwijt zijn aan het interne spelletje. Of is de interne afstemming zo crummy georganiseerd, dat je met enige regelmaat een flater slaat in je feitelijke opdracht: de belangenbehartiging zelf, bij beslissers en influentials. Cruciaal voor de PA-professional in belangenorganisaties is dat het lobbyproces – van het formuleren van doelen tot het bepalen en uitvoeren van de strategie – strak is georganiseerd. En dat hij of zij daar iets over te zeggen heeft, mandaat voor krijgt en/of full support van de top van de organisatie én de leden. Zonder invloed op, zeggenschap over en regie over de interne organisatie van de lobby is de PA-man of –vrouw van de lobbyorganisatie of vleugellam of bek af, nog voordat hij of zij een stap in de buitenwereld heeft gezet.
Les 2: niet gezien is niet gebeurd
Het lidmaatschap van belangenverenigingen staat onder druk, om tal van redenen. Positieve uitzonderingen daargelaten sluiten individuen en bedrijven zich niet zondermeer aan bij een collectief, omdat zij de kosten niet tegen de baten vinden opwegen, denken weg te komen met free rider gedrag (zeker in de lobby geldt dit) of omdat ze bij navraag vinden te weinig aansluiting te krijgen bij de vaak door-geprofessionaliseerde vereniging. Daar komt bij dat zeker bij grotere collectieven – bijvoorbeeld EVO welke zo’n 20.000 aangesloten bedrijven telt – slechts enkelen actief betrokken zijn door de lobbyagenda te bepalen, te volgen en mee te doen in de belangenbehartiging. Ik herinner me nog goed dat ik als lobbyist voor bedrijven na iedere wetenswaardige stap in het PA-proces even belde met de klant om hem of haar vaak met groot enthousiasme te vertellen over weer een nieuwe stap of tussentijds resultaat. Kom daar maar eens aan toe als je honderd, duizend of 20.000 leden, en dus klanten, hebt. Bovendien, deze vorm van terugkoppeling en afstemming had je al gedaan: met je hoofd, directeur, voorzitter, beleidscollega, de actieve leden etc. Het bereiken en beroeren van de ‘massa’ van je achterban is cruciaal. Dat mag en kan niet alleen de taak en verantwoordelijkheid van de PA-professional zijn. Maar hij / zij moet daarop wel een plan zetten, samen met bijvoorbeeld een afdeling (leden)communicatie en / of anderen in de organisatie. Door PR-inzet te plegen op onderwerpen die zich daarvoor lenen, lobbydoelen op tal van manieren te communiceren met alle leden, themabijeenkomsten te organiseren en (waar de vertrouwelijkheid van het proces er niet mee geschaad wordt) leden af en toe eens bij te praten over ontwikkelingen in de lobby. En als er even ruimte voor is: betrek zoveel mogelijk leden bij de lobby, door ze af en toe te bevragen bijvoorbeeld.
Les 3: kies!
Hoe heerlijk was het, de tijd waarin ik die ene klant met dat ene issue en dat ene doel had… En hoe anders is dat binnen de belangenorganisatie. Welk belang van welke groep leden staat centraal, hoe onderscheid ik de professionele (of erger: de persoonlijke) mening van bijvoorbeeld een beleidsinhoudelijke collega van het belang van de leden en hoe maak ik een keuze uit de tig issues die spelen in de politieke en maatschappelijke omgeving van mijn leden? Het zijn vragen die regelmatig terugkomen. Voor een deel zijn ze op te lossen, door, zoals gezegd, het interne lobbyproces strak te organiseren, stappen en verantwoordelijkheden daarin helder te onderscheiden. Maar dan nog. Hier komt – als het goed is – een bijzondere kwaliteit van de PA-professional binnen een belangenorganisatie kijken. Als hij / zij het speelveld goed kent, ontwikkelingen goed volgt en bekend is met de hoeveelheid en het gewicht van de verschillende belangen van zijn / haar leden, is hij / zij in staat dagelijks te schakelen, (her)prioriteren en met een gezonde dosis opportunisme te handelen. Je zult wel moeten. Het alternatief is dat alle belangen, alle issues en alle leden op alle momenten even belangrijk zijn. En dan geldt: if everything is a priority, nothing is. En terugpraten helpt: de PA-professional binnen de belangenorganisatie moet namelijk ook gewoon een verdomd goede adviseur van management, directie en/of bestuur zijn. Verwachtingenmanagement, zo weten we uit de handboeken, is een belangrijke kwaliteit van de PA-professional. Dit geldt a fortiori voor de PA-man of –vrouw binnen de belangenorganisatie.
Jeroen de Veth is manager Collectieve Belangenbehartiging bij EVO, de behartiger van de logistieke belangen van 20.000 in Nederland gevestigde handels-, productie- en servicebedrijven.